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Role of Supervisor Behavioral Integrity for Safety

in the Relationship Between Top-Management Safety Climate, Safety Motivation, and Safety Performance
Auteur(s)
Peker, M., Doğru, O. C., & Meşe, G.
Numéro
2022 Septembre
Centre d'intérêt
Les Facteurs Humains Et Organisationnels De La Securite

Formats disponibles

    Résumé

    Peker, M., Doğru, O. C., & Meşe, G. (2022). Role of Supervisor Behavioral Integrity for Safety in the Relationship Between Top-Management Safety Climate, Safety Motivation, and Safety Performance. Safety and Health at Work13(2), 192-200. doi: https://doi.org/10.1016/j.shaw.2022.03.006

     

    Notre avis

    📖📖📖 Un travail qui nous vient de Turquie, de l’Université d’Izmir, sur le lien entre les valeurs prônées par la chaîne hiérarchique et le comportement d’alignement des managers avec ces valeurs d’un côté et l’observance des règles, le réglé, chez les opérateurs de première ligne d’un autre côté. On ne sera pas surpris du résultat. Intéressant à lire et à partager.
     

    Notre synthèse

    L’observance des règles et la participation active (l’engagement dans la sécurité) sont deux dimensions du comportement souvent citées comme cause d’accidents du travail dans l’industrie. On sait déjà par de nombreuses études que le climat de sécurité est un facteur favorisant ces dimensions. Ce climat de sécurité est défini comme une perception par les opérateurs de la qualité d’organisation du travail, des priorités perçues en lien avec la sécurité et de la façon dont le système est aidant et sait - ou pas - récompenser les comportements de conformité et d’engagement positifs sur la sécurité.

     

    Cet article analyse le lien potentiel entre cette perception de climat de sécurité par les employés et la perception de la gestion des priorités et des arbitrages par les managers vis-à-vis de la sécurité, particulièrement au niveau des top managers (leur intégrité, exemplarité, alignement dans le temps entre le dire et le faire, entre sécurité, production et réduction de coûts).

    Les études déjà publiées, notamment sur les infirmières, montrent que plus le comportement de leur hiérarchie est jugé intègre par les infirmières, moins on observe d’erreurs sur le terrain, moins on observe d’accidents graves du travail et plus on observe une implication de tous et un travail collectif à la base sur les questions de sécurité.

     

    Que recouvre ce comportement d’intégrité ?

    Un comportement d’intégrité des managers suppose un alignement des promesses, valeurs annoncées et engagements publics sur la sécurité pris par la chaine hiérarchique avec la réalité des décisions et arbitrages lues au quotidien. Bien que voisin, ce jugement sur le comportement d’intégrité est différent du jugement sur la confiance ou sur la crédibilité (technique) des décisions.

    Un fort message contradictoire de la direction sur ses valeurs et sur ce qu’elle fait en réalité conduit souvent les employés à développer en réaction leur propre vision sur ce qui est important, et aussi à une plus grande propension « à faire de la performance » (pour plaire et s’aligner avec ce qui est perçu comme une priorité réelle par la direction) au détriment du respect des règles et des procédures.

    Pour le dire autrement, un manque d’alignement chez les cadres et executives entre ce qu’ils annoncent comme valeurs et les priorités affichées dans leurs décisions influence en retour un plus grand alignement des employés sur les priorités affichées des managers au détriment de la sécurité.

     

    Un test de ces phénomènes

    L’article se poursuit par un test expérimental de l’ampleur de ces phénomènes redoutés.

    Le test porte sur 389 ouvriers d’une usine de production de matériel domestique en Turquie. La ligne de production comporte 20 unités de travail, relatives à différentes phases, étapes du processus, chacune avec son propre taux d’accidents du travail. L’âge moyen des employés est de 32 ans, avec 90 % d’hommes et un niveau scolaire varié (5,1 % de fin niveau primaire, 78,7 % de fin niveau secondaire, 12,6 % de niveau supérieur, et 3,6 % très supérieur). Les participants devaient remplir une évaluation :

    • du climat de sécurité global tel que prôné par le top management (16 questions –  e.g. : le top management investit du temps et de l’argent pour les formations à la sécurité des travailleurs. Réponse suivant une échelle de Likert à 5 niveaux).
    • de l’alignement des décisions de ce top management avec ce climat (6 questions –  e.g. pour la sécurité, mon manager est cohérent avec ce qu’il (elle) prône).
    • de leur motivation pour la sécurité (3 questions – e.g. : je crois qu’il est prioritaire de maintenir la priorité sur la sécurité en toute circonstances).
    • de leur sentiment sur l’observance des règles (3 questions – e.g. : j’utilise toujours les procédures de sécurité prescrites dans mon travail).
    • et de la participation de chacun à la sécurité de l’installation et la sécurité collective (3 questions – e.g.-  je m’implique et je fais un effort particulier pour améliorer la sécurité au quotidien).

     

    Les résultats confirment un lien proportionnel entre motivation des employés pour la sécurité et leur perception d’un alignement et d’une cohérence de la hiérarchie entre dire et faire en matière de sécurité (intégrité des comportements des managers).

    Par contre, l’étude ne retrouve pas de lien direct entre observance des règles sur le terrain, et la perception du climat général installé par la haute hiérarchie de l’entreprise.

    Pour le dire autrement, les actes à la base des travailleurs (observance des règles, engagement au quotidien) sont très sensibles à l’alignement des décisions de la ligne managériale (à l’exemplarité) mais moins sensibles au climat général de sécurité perçu.

     

    Même si l’influence entre climat/valeurs prônées par la direction et observance des règles n’est pas directe, la relation se fait de façon plus indirecte via le processus de motivation, qui lui est sensible au climat de sécurité. C’est l’échelle de temps qui change sans doute dans l’influence, rapide pour la perception d’un désalignement des managers, plus lente et indirecte pour des valeurs annoncées par la direction générale.

     

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