Splintered structures and workers without a workplace

Quand le travail sort de l’entreprise : 
nos modèles de sécurité sont-ils encore adaptés ?

Sous-traitance, externalisation, travailleurs indépendants, plateformes numériques, travail à la tâche… Les frontières de l’entreprise sont devenues de plus en plus poreuses. Une partie croissante du travail nécessaire à la production est réalisée par des personnes qui n’appartiennent plus formellement à l’entreprise qui organise pourtant leur activité. C’est ce que David Weil avait appelé dès 2014 le « fissured workplace », littéralement le « (lieu de) travail fissuré », aussi connu sous l’expression « travail fragmenté ».

Notre synthèse de l’article

Le point de départ de l’article est une transformation maintenant ancienne, mais qui s’est considérablement accélérée : les entreprises se concentrent sur leurs activités centrales et externalisent une partie croissante du travail vers des sous-traitants, prestataires et travailleurs indépendants. La numérisation et les nouvelles technologies de coordination ont encore renforcé cette évolution.
Pour la science de la sécurité, le changement n’est pas anodin. Une grande partie de ses théories et de ses outils suppose implicitement l’existence d’une organisation identifiable : des dirigeants, des managers, des salariés, une division du travail, des procédures, des systèmes de management, mais aussi des collectifs qui partagent une histoire, des valeurs et des façons de travailler. C’est à cette organisation que l’on demande de former, de faire du retour d’expérience, de développer une culture de sécurité, d’arbitrer les conflits entre sécurité et production et de construire les barrières protégeant le travailleur. 

Or le travail par plateforme pousse la fragmentation beaucoup plus loin. L’entreprise peut organiser une activité sans employer directement ceux qui la réalisent. Les fonctions traditionnelles de coordination et de contrôle demeurent, mais sont largement inscrites dans l’application et les algorithmes. En revanche, l’organisation comme institution sociale, lieu de rencontre avec les collègues et les managers, peut pratiquement disparaître. Le lien de subordination disparaît.

C’est ce paradoxe qui intéresse les auteurs : l’organisation reste très présente pour organiser et contrôler le travail, mais devient beaucoup moins présente lorsqu’il s’agit d’en assumer les risques.

Les auteurs interrogent particulièrement les théories de la sécurité organisationnelle et de la culture de la sécurité. Dans quelle mesure ces « totems » des safety science restent ou non adaptés pour expliquer les défis de sécurité dans le travail intermédié par les plateformes, et quelles adaptations théoriques pourraient être fructueuses pour ce type d’organisation du travail ?

Un travail par questionnaire et observation sur deux plateformes de livraison de repas

L’article se poursuit par un focus sur deux plateformes de livraison de repas dans les pays nordiques. La recherche repose sur 37 entretiens avec des livreurs et des managers, complétés par l’observation de deux communautés de livreurs en ligne, notamment sur Slack et WhatsApp.
Les deux plateformes de livraison de nourriture (DP1 et DP2) offrent un seuil d’entrée bas sur le marché du travail. De nombreux coursiers sont de jeunes étudiants de sexe masculin (20 à 35 ans) ayant peu ou pas d’expérience professionnelle préalable. Les gestionnaires des deux plateformes ont confirmé que le taux de rotation (turnover) est élevé, DP2 soulignant que le terme « rotation » est inapproprié puisque ce mot est associé aux salariés. 
Les données indiquent deux principaux types de coursiers. Le premier groupe se compose d’individus qui exercent l’activité de coursier comme source de revenus complémentaires et travaillent généralement quelques heures par semaine. Le second groupe comprend des personnes rencontrant des difficultés à trouver un emploi en raison d’un manque de compétences linguistiques, d’un faible niveau d’études ou de problèmes personnels. Ces derniers ont tendance à travailler davantage que les premiers.
DP1 applique un modèle hybride composé de salariés à temps partiel (un minimum de 10 heures) avec des contrats à durée indéterminée (CDI) et de travailleurs indépendants (freelancers) qui s’établissent comme prestataires indépendants ou salariés d’une entreprise tierce. Selon la direction de DP1, ils disposent de représentants de la sécurité des salariés et organisent des réunions régulières avec des délégués syndicaux. La direction de DP1 a mentionné qu’elle dispose d’un système de signalement pour les salariés et, bien qu’elle encourage les signalements, la sous-déclaration reste un problème. La direction de DP1 avait initialement prévu de n’avoir que des salariés, mais les pressions de la concurrence et de la flexibilité ont rendu nécessaire le recrutement de travailleurs indépendants.

Ces deux plateformes constituent des exemples du fissured workplace. La relation traditionnelle entre un employeur et un salarié devient une relation triangulaire entre le client, la plateforme et le travailleur. Ce dernier est fréquemment juridiquement indépendant alors même que son activité est fortement organisée par la plateforme.

Les auteurs regroupent leurs résultats autour de trois caractéristiques particulièrement importantes pour la sécurité :

• Le transfert de la responsabilité vers le travailleur ;
• L’autorité exercée par les algorithmes ;
• L’isolement du travailleur. 

La sécurité devient une responsabilité individuelle

Le premier constat est celui d’un déplacement des responsabilités autrefois assumées par l’entreprise vers le travailleur.

Les livreurs fournissent souvent eux-mêmes leur vélo, leur voiture et leur téléphone. Ils doivent assurer leur entretien et supporter nombre des coûts correspondants. Les travailleurs indépendants restent par ailleurs largement à l’extérieur des systèmes de management de la sécurité des plateformes. 

Les risques sont pourtant bien réels : accidents de la circulation, fatigue, vol ou détérioration des véhicules, relations parfois difficiles avec les clients, auxquels s’ajoutait au moment de l’étude le risque de contamination par le Covid-19. Plusieurs livreurs décrivent des accidents ou quasi-accidents sérieux. Les auteurs relèvent également des phénomènes de sous-déclaration : s’arrêter pour déclarer un événement prend du temps et peut donc faire perdre de l’argent lorsque la rémunération dépend du nombre de livraisons.

La plateforme organise ainsi la production tout en reportant une partie importante de la gestion de ses risques vers des individus juridiquement placés à sa périphérie.

Un manager qui n’en est pas un : l’algorithme

Le deuxième résultat concerne ce que les auteurs appellent l’autorité algorithmique.
L’application joue un rôle central dans l’organisation du travail. Elle distribue les commandes, fournit les informations nécessaires, mesure les performances, organise l’accès aux créneaux horaires et peut introduire classements, incitations ou sanctions. Les travailleurs disposent pourtant de peu de visibilité sur la logique selon laquelle ces décisions sont prises.

Certains mécanismes sont classiques : rémunération à la livraison, nombre de commandes réalisées, horaires proposés en fonction des performances. Mais leur combinaison crée des pressions qui peuvent influencer directement la sécurité.

Ainsi, un livreur payé à la course gagne davantage s’il effectue une livraison supplémentaire dans l’heure. Un retard au restaurant, une distance inhabituelle ou une mauvaise attribution par l’algorithme peuvent également dégrader ses indicateurs de performance sans qu’il en soit responsable. Même si la plateforme affirme ne pas demander aux livreurs d’aller plus vite, les mécanismes économiques et les indicateurs intégrés dans le système peuvent produire indirectement cette pression.

Le travailleur reste donc officiellement « son propre patron », mais une partie considérable de la fonction habituellement exercée par le management est désormais assurée par la technologie.

Repenser le modèle de Rasmussen

Les auteurs reprennent le modèle de migration de Jens Rasmussen. Dans sa représentation classique, travailleurs et organisations doivent évoluer dans un espace borné notamment par les contraintes économiques, la charge de travail et les limites de la performance acceptable en toute sécurité. Les pressions vers l’efficacité conduisent progressivement l’activité à migrer vers les limites de cet espace. Les systèmes de management, la formation, les règles ou les dispositifs de sécurité constituent alors autant de forces capables de s’opposer à cette migration.

Mais la situation devient différente lorsque le travailleur est extérieur à l’organisation.
Les auteurs ajoutent alors une séparation intéressante : l’intérêt économique de la plateforme et celui du travailleur ne coïncident plus nécessairement. Une plateforme cherchant à conquérir un marché peut avoir intérêt à disposer d’un grand nombre de livreurs disponibles. Pour chaque livreur, cette abondance signifie au contraire moins de commandes et donc potentiellement moins de revenus.

À la frontière économique de l’entreprise s’ajoute ainsi une frontière économique individuelle.

La situation devient encore plus complexe lorsque la personne travaille simultanément pour plusieurs plateformes ou cumule plusieurs emplois. La charge de travail réelle n’est alors visible par aucune des organisations prises séparément. Le modèle classique, centré sur le travail accompli pour une organisation, ne représente plus correctement la totalité des contraintes auxquelles le travailleur est soumis.  

Les auteurs en tirent une conclusion importante : la pensée sociotechnique reste pertinente, mais le système à considérer doit être élargi au-delà des frontières juridiques de l’entreprise. Il faut y inclure les indépendants, les plateformes éventuellement concurrentes, les clients, les régulateurs et les autres acteurs participant réellement à l’écosystème du travail.  

Que devient la culture de sécurité sans organisation ?

La seconde interrogation théorique de l’article est relative au devenir de la culture de sécurité lorsqu’il n’existe pratiquement plus de collectif de travail.
Une grande partie de la littérature sur la culture de sécurité repose sur l’entreprise traditionnelle. Elle parle de salariés, de managers, de dirigeants et de collectifs partageant progressivement des normes, des valeurs et des représentations. Dans les approches les plus fonctionnalistes, le management est supposé pouvoir agir sur cette culture par ses décisions, ses priorités, ses moyens, sa communication ou son leadership.

Cette représentation devient beaucoup plus difficile à appliquer au travail par plateforme.

Les livreurs travaillent généralement seuls. Ils disposent rarement d’un lieu commun pour se rencontrer. La communication avec la plateforme passe principalement par l’application ou un dispatcher et reste fréquemment descendante. La rotation des travailleurs est importante. Les possibilités de construire au fil du temps des normes et des valeurs réellement partagées diminuent donc considérablement.

Les modèles classiques de développement d’une culture de sécurité pilotée par le management perdent alors une partie de leur pouvoir explicatif.

Mais les auteurs observent simultanément quelque chose d’intéressant. Des collectifs réapparaissent spontanément ailleurs. Des livreurs créent leurs propres groupes sur WhatsApp ou Slack. Ils y échangent sur les difficultés du travail, les modifications de l’application, les accidents, les zones dangereuses ou les problèmes matériels. Ils peuvent se prêter un vélo, signaler une route dangereuse, documenter collectivement des modifications apportées par la plateforme ou préparer les problèmes à remonter aux représentants du personnel.

La culture ne disparaît donc peut-être pas ; elle change de lieu. Pour les auteurs, les approches interprétatives de la culture et l’étude des communautés de pratique pourraient dès lors devenir plus pertinentes que les modèles fonctionnalistes classiques. La « netnographie », c’est-à-dire l’observation ethnographique des communautés en ligne, devient elle-même un outil potentiel de recherche en sécurité.

La sécurité doit sortir des frontières de l’entreprise

La conclusion de l’article dépasse largement le cas des livreurs.

Le travail par plateforme constitue une forme extrême de fragmentation, mais la tendance est beaucoup plus générale. Les auteurs citent notamment les compagnies aériennes et les services de santé parmi les secteurs où l’on retrouve ce morcellement des organisations.

Or les théories de la sécurité ont largement été construites à une époque où l’objet pertinent était relativement facile à identifier : l’organisation. Elle employait, organisait, formait et protégeait les personnes qui réalisaient le travail.

Lorsque les frontières organisationnelles se dissolvent, cette correspondance disparaît. Les activités peuvent être coordonnées par une entreprise alors que les risques sont assumés par d’autres. Les auteurs invitent donc la science de la sécurité à déplacer son regard : plutôt que de partir de l’appartenance du travailleur à une organisation, partir du travail et de ceux qui le réalisent, quelle que soit leur appartenance juridique et leur localisation. 

Cela impose notamment d’inclure les travailleurs indépendants dans les systèmes de gestion de la sécurité, de mieux prendre en compte les appartenances simultanées ou temporaires à plusieurs organisations, de partager certaines données sur la charge de travail et de rechercher de nouvelles formes de protection sociale et réglementaire. Lorsqu’une plateforme refuse d’assumer cette responsabilité, celle-ci ne peut raisonnablement être laissée au seul travailleur : régulateurs, pouvoirs publics, syndicats et autres institutions doivent alors intervenir au niveau de l’écosystème.