Reputation on the Line
Hedden, L. N., & Pratt, M. G. (2026). Reputation on the Line: How the Third-Party Dilemma Shapes Trust in High-Risk Work. Administrative Science Quarterly, 71(1), 128-165.
Notre avis
Dans les métiers à risque, la confiance entre équipiers est souvent un facteur crucial pour la sécurité. Mais comment cette confiance interpersonnelle est-elle accordée ou refusée ? Cette remarquable étude explore les mécanismes, bien plus subtils qu’on ne le croit, qui régissent ces décisions au sein d’une communauté de métier particulière. Les résultats, surprenants, dévoilent les facettes négatives d’un univers socioprofessionnel dominé par cette question de la confiance. Ils invitent à une certaine circonspection vis-à-vis des appels à fonder la sécurité sur la confiance.
Confiance et sécurité
Notre synthèse
Aux États-Unis d’Amérique, la construction et la maintenance des lignes électriques à haute tension fait intervenir deux catégories de techniciens. Certains sont employés de manière permanente par des compagnies de distribution d’électricité. D’autres sont des travailleurs indépendants, qui sont engagés pour quelques semaines à quelques mois. Ces « lignards » contractuels parcourent ainsi le pays, allant de chantier en chantier. Les équipes qu’ils intègrent sont composées d’autres contractuels. Elles sont dirigées par un contremaître. Le processus de recrutement des contractuels se déroule ainsi : l’entreprise qui contracte ou le syndicat (selon les cas) envoie au contremaître un nom de lignard ; le contremaître a deux ou trois jours pour, soit l’accepter (il n’a alors rien à faire), soit le refuser ; dans ce dernier cas, un nouveau nom est proposé au contremaître.
L’enjeu clé de ces décisions de recrutement est la sécurité. Comme nous le savons, il s’agit d’un métier intrinsèquement dangereux. Les lignards travaillent en coopération étroite : leur sécurité dépend de leurs coéquipiers. Or, pour les lignards, il ne suffit pas de connaître le métier pour être un coéquipier à qui on peut faire confiance dans le travail. Dit autrement, certains sont fiables et d’autres pas. Lorsqu’un contremaître forme une équipe, sa préoccupation principale est de s’assurer que la personne envoyée par l’entreprise ou le syndicat est fiable. Mais ces contractuels sont bien trop nombreux pour qu’il les connaisse tous. Il va donc chercher des informations sur le candidat auprès des lignards qu’il connaît personnellement, parmi les membres de l’équipe ou en dehors.
En analysant comment ces recrutements sont effectués, l’étude, qui repose sur 114 entretiens avec des lignards contractuels, cherche à comprendre comment la confiance est accordée (ou non) au sein de cette communauté professionnelle. Elle établit que le mécanisme repose sur des échanges qui mettent en jeu les réputations individuelles.
Dans la vie sociale, demander à quelqu’un son avis sur une autre personne est souvent délicat : cela peut être perçu négativement. Au sein de la communauté des lignards contractuels, c’est pourtant considéré comme une pratique légitime, en raison de l’enjeu de sécurité. Un lignard interrogé sur un collègue a le devoir de répondre, et de répondre honnêtement. L’honnêteté, en effet, est une valeur professionnelle fortement mise en avant dans le milieu.
Cependant, lorsqu’il donne une recommandation positive sur un collègue, le lignard interrogé engage sa propre réputation. Si le collègue est embauché et s’avère non fiable (ou, du moins, est perçu comme tel), celui qui l’a recommandé risque d’être jugé incompétent ou malhonnête par ceux à qui il a fait la recommandation. Il y a donc deux types de réputation de fiabilité qui sont mises en jeu : la réputation comme équipier et la réputation comme conseiller. Or, une mauvaise réputation, que ce soit comme équipier ou comme conseiller, entraîne des difficultés à être recruté. Cela peut rapidement conduire à être exclu du marché du travail.
Une solution pourrait être de ne donner que des avis négatifs lorsqu’on est consulté. Cependant, adopter cette stratégie conduit à être catégorisé négativement (shit talker) et, par conséquent, aboutit aussi à une mauvaise réputation. Le lignard consulté par un contremaître doit se comporter de manière plus subtile. Lorsqu’il a une opinion négative du candidat, il l’exprime de manière péremptoire et succincte (par exemple : « Lui, il craint. »). Lorsqu’il en a une opinion positive, il l’exprime d’une manière relative, restreinte, avec des précautions (par exemple : « Voilà ce que j’ai vu de lui, mais je ne peux pas en faire une évaluation complète »).
Ces mécanismes de partage de réputation ont pour conséquence que les réputations négatives se répandent rapidement et tendent à perdurer, alors que les réputations positives demeurent fragiles. De chantier en chantier, d’équipe en équipe, les lignards doivent en permanence être sur leurs gardes et se soucier de donner des signes de fiabilité. Quant à ceux qui ont acquis une réputation négative, il leur est pratiquement impossible de la démentir, puisque, exclus de manière répétitive, ils n’ont pas l’occasion de démontrer leur fiabilité.
C’est là un résultat surprenant et inquiétant. Surprenant, parce que, dans une communauté reposant sur la confiance, celle-ci demeure une denrée rare et fragile. Inquiétant, parce que ce monde dont on peut si facilement se faire exclure est, à l’évidence, un monde difficile à vivre. À la pénibilité des conditions matérielles et aux dangers propres au métier s’ajoutent des risques sociaux, certainement générateurs de stress. La confiance, facteur de confort social, se trouve ici, paradoxalement, être génératrice d’inconfort.
Au niveau collectif, c’est également une situation problématique. En effet, si ces mécanismes d’attribution de la confiance assurent que les techniciens réellement non fiables sont éliminés, c’est sans doute au prix de l’éviction conjointe de techniciens fiables. Les lignards reconnaissent en effet que certains peuvent être écartés à tort, suite à un incident mineur qui leur a valu une réputation négative dont ils n’ont jamais pu se débarrasser. Cet effet pervers aboutit par ailleurs à une pénurie chronique de techniciens, ce qui produit des conditions de travail dégradées sur les chantiers.
Un commentaire de Hervé Laroche, animateur de programmes à la Foncsi
L’intérêt de cette recherche va bien au-delà des métiers de la haute tension électrique. En France, s’il n’y a pas de lignards contractuels, il y a des métiers à risque dans lesquels les contractuels jouent un rôle important. Certaines catégories de travailleurs en intérim, par exemple, peuvent être dépendantes de leur bonne réputation. Il serait intéressant d’y appliquer la même démarche d’analyse. On retrouve également ce genre de mécanisme dans les contextes de sous-traitance en cascade, dans lesquelles la garantie de fiabilité apportée par la contractualisation entre organisations se dilue dans les étages de la sous-traitance. C’est le cas par exemple dans l’Oil & Gas off-shore en Norvège, où se pratiquent jusqu’à sept niveaux de sous-traitance. Cela fonctionne grâce à un mécanisme très semblable à celui décrit par l’article : la formation d’un « petit monde » dans lequel s’anime un « marché de la réputation » qui régule les embauches.
Mais voyons plus large. Des mécanismes similaires, liant confiance et sécurité, peuvent exister à l’intérieur même des entreprises, au-delà de l’embauche, entre employés d’une équipe ou d’un service, qu’ils soient permanents ou non. Dans le domaine de la sécurité, la confiance est souvent prônée comme une contribution vertueuse à la sécurité, comme un complément, voire comme un substitut désirable, au moins partiellement, aux règles, au contrôle et à la hiérarchie. Ce serait ainsi un ingrédient indispensable de la sécurité « gérée ». Un bon réglage de la confiance permettrait notamment une modulation pertinente de la surveillance croisée, voire – comme cela est classiquement constaté au sein des équipes, très autonomes, de contrôleurs aériens – une véritable gestion des compétences, les postes ou les horaires critiques n’étant pas confiés aux individus en difficulté.
De plus, un management par la confiance serait plus humain, plus adaptatif, plus intégrateur, etc. Tout cela est certainement intéressant, mais l’étude sur les lignards contractuels américains appelle à la prudence. Ce qu’elle nous enseigne, c’est que les mécanismes sociaux de construction des réputations et d’attribution de la confiance peuvent être difficiles à vivre, voire cruels. Ils peuvent aussi n’avoir qu’une efficacité relative et engendrer des effets négatifs inattendus. Ils peuvent par exemple constituer de véritables prophéties autoréalisatrices, renforçant les fragilités en soustrayant les « faibles » à l’épreuve de l’entraînement, ou générer au contraire de la sur-confiance.
L’implication pratique, pour les experts et les responsables de la sécurité, est la suivante : avant de faire confiance à la confiance, il faut se demander comment, dans le contexte particulier du métier ou de la situation de travail, celle-ci se construit, s’attribue, se transmet. La confiance n’est pas une vertu : c’est un mécanisme social complexe qui nécessite d’être compris pour qu’on puisse en maîtriser les effets.
